●在第二届中、日、韩科技部长会上，中国科技部长向日、韩两国代表，赠送了一份全世界第一款可以手写的电纸书。
●1999年4月28日，第一台发动机在半夜点火成功时，大家都哭了。
●张红瑞说：“那时不论是在上下班途中，还是躺在床上，满脑子全是各种数据、曲线。”
● 创新行动何文辉开拓研发轻卡车
1996年，北京福田汽车股份有限公司成立，成为中国汽车行业的新军。
当时，国内轻型卡车领域已是群雄争霸。很难想象，刚刚涉足汽车领域的福田，能有什么作为。
两年后，就是在这种背景下，从江西手扶拖拉机厂来到北汽福田的何文辉，被聘任为汽车工程研究院轻型卡车所所长，主抓轻型卡车研发工作。
这时的何文辉深知，对福田这个新军来说搞轻型卡车研发难度颇大，但他没有退缩，发誓要为轻型卡车研发作出贡献。
很快，第一代福田轻型卡车就在兑现这种誓言中开始了研发进程。
万事开头难。新军研发轻型卡车经验不足，出现很多问题。何文辉鼓励大家，搞技术研发，绝不会一帆风顺，有问题不怕，怕的是没信心。不干则已，干就干到底！
他身先士卒，不辞辛苦奔波于国内外，事无巨细，关注着产品研发每一个环节，不断策划协调着造型设计、工程开发以及新产品上线调试工作，解决了一个又一个难题。
何文辉付出的智慧终于结出了丰硕成果，时隔一年，福田第一代轻型卡车研发成功了！并且很快打开市场，销量一下子雄踞全国第一，为北汽福田在竞争激烈的汽车市场上站住脚跟打下了坚实基础。汽车业内谁也没想到，名不见经传的福田竟能取得如此成就！
拿冠军不易，卫冕冠军更难。何文辉深知，站住脚跟不等于站稳脚跟。出路在于继续创新，开发新产品，特别是高档产品。
于是，从2000年始，何文辉的工作案头上写满了奥铃轻卡、时代轻卡、五星小卡、福田皮卡、超越轻卡、捷运轻卡一串串产品研发名录。
为了提高研发效率，缩短周期，推出这些新产品，从2001年开始，担任汽车工程研究院副院长的何文辉，不断优化项目管理调度方式，创新工作方法。
何文辉积极推进技术研究院的信息化建设，实现了校核、装配和检验的三维设计，为研发新产品提供了技术保障。他促成轻卡所建立了动力室，为动力系统升级和排放升级奠定了强有力的研究基础。
在何文辉的具体组织下，福田轻型卡车的研发成功率非常高，干一个，成一个。到2005年，1�5吨、2吨、2�5吨、3吨和4吨系列，宽窄两种车身，多个新品种相继上市。
然而，为了这一个又一个新产品的研发，何文辉不知付出了多少辛劳和汗水。他曾爬到样车下面，钻研独立悬架技术；解决“时代轻卡”行驶抖动问题，他检索遍各种关于汽车振动的文献，废寝忘食反复试验；每当福田轻型卡车产品出现一些如换挡困难、发动机下沉等问题时，何文辉总会出现在解决问题的现场。
2004年秋天，何文辉由于经常忙到深夜，礼拜天也不休息，过度劳累使他病倒了，家人让多休息几天，但他牵挂着研发工作，病还没好利索，又投入了紧张工作。
一分耕耘，一分收获。在何文辉这个“领军人”带领下，福田轻型卡车研发一路高歌猛进，销量连续6年位居全国轻卡第一，创出了骄人业绩，为北汽福田仅用8年时间，就走完了中国汽车行业其他企业少则10多年、多则40多年的发展道路立下了汗马功劳。
何文辉也因此先后被评为市级经济技术创新标兵、全国职工创新能手，荣获了北京市劳动模范的光荣称号。朗科不断开发新产品
1999年，留学归国人员邓国顺与成晓在深圳创办了朗科公司，并投入500万元用于研发闪存盘。
闪存盘是世界上首创基于USB接口、采用闪存介质的新一代存储产品。
2002年7月，朗科公司关于闪存盘的全球基础性发明专利“用于数据处理系统的快闪电子式外存储方法及其装置”，获得国家知识产权局授权。该专利填补了我国在计算机领域20年来发明专利的空白，荣获了中国专利特别金奖及中国专利金奖。
凭着这项专利，朗科所发明的闪存盘专利在深圳迅速产业化，仅用两年时间朗科就实现了销售收入从“零”到“亿”的突破。
IBM公司曾向用户推荐使用朗科优盘，其后DELL、方正各大电脑厂商开始掀起了一场捆绑销售优盘的热潮。朗科优盘连续3年实现全国销量第一，公司业绩增长保持年均3倍的速度，当时朗科已成为全球移动存储及无线数据领域的领导厂商。
在闪存盘专利的基础上，朗科公司又开始了新的技术创新。
2002年，朗科成立了芯片设计部门，从海外引进外籍资深专家，并投入大量资金和人力，从事具有自主知识产权的芯片开发。功夫不负有心人，2006年，朗科已经成功开发出数款芯片并已经投入批量生产。
随后，朗科又在无线数据通讯技术上取得创新，由朗科设计开发的最新一代无线调制解调器产品“优信通”，融合了USB、半导体存储、无线数据通讯等高新技术，产品技术具有国际领先水平。
在不断创新的同时，朗科与众多厂家合作，共同促进闪存盘市场的发展，如与三星、IBM、明基等企业建立了长期的合作关系或专利许可合作。
此外，朗科公司积极参与国家闪存盘产品标准的制定工作，并作为核心成员被吸收进国家信息产业部移动存储器标准工作组，共同进行闪存盘标准的制定。
2005年，凭借超稳定技术与智能对话闪存盘等一系列新产品的推出，朗科公司不仅成功领导了闪存盘的全球技术发展方向，更成功地占领了国内移动存储市场的大部分份额。
2006年，朗科公司提出了“新技术、新产品、新战略”的发展模式。他们在成功地取代软盘软驱之后，又掌握了取代光盘光驱的新技术，闪存盘如今又踏上了取代光盘光驱的征程。
朗科公司负责人表示，知识产权是企业自主创新的灵魂，企业一方面要不断推陈出新，另一方面要加强对自主知识产权的控制力，提高知识产权保护意识和应用能力，只有这样企业才能保持旺盛的生命力。
2004年12月，朗科公司的闪存盘发明专利在美国获权，专利号是US6829672。这是中国计算机存储企业在美国获得的第一个全球基础性发明专利。
时隔一年多以后，朗科公司远赴美国就闪存盘专利侵权事件打起了维权大旗。
美国东部时间2006年2月10日，深圳朗科公司委托美国著名的摩根路易斯律师事务所向美国得克萨斯州东区联邦法院递交了一纸诉状，将美国PNY科技有限公司告上法庭，要求PNY立即在全美停止生产和销售闪存盘，并且索赔巨额赔偿。
而成立于1985年的PNY公司占美国闪存市场份额前三位，其闪存产品已经开始进军中国市场。
有关专家表示，朗科状告PNY是国内企业第一次在境外起诉外国企业侵犯中国企业发明专利权的事件，在当前国内大力倡导自主创新的情况下，具有十分典型的示范效应和现实意义。
朗科总裁邓国顺在北京举行的新闻发布会上表示，激励企业自主创新的一个重要因素，就是要有效地保护属于自己的知识产权。邓国顺表示，完全有信心打赢这场官司。奇瑞自主创新中国车
1999年12月8日，一个值得纪念的日子，奇瑞的第一台整车在历尽艰难后终于呱呱坠地。
2000年5月9日，四川捷顺有限公司成为奇瑞公司的第一家经销商，首次订购100辆，从此奇瑞轿车正式走向市场。
2001年10月27日，第一批200辆奇瑞轿车经天津港出口叙利亚……
经历了无数的第一次，奇瑞终于脱颖而出。据统计，奇瑞汽车2005年累计销售18�5万辆，与2004年相比，增幅达到118%，是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。
奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目，在与一汽合作的幻想破灭后，决定“甩开膀子”单打独斗。成立于1997年的奇瑞汽车有限公司，生于国内外汽车业合资热潮的背景下，显得势单力薄。
万事开头难，作为汽车界的“新生儿”，奇瑞并不胆怯，它以消化吸收外国车型起步，并逐步积累企业运行经验。
奇瑞真正的转折点在2001年，在给了上汽20%的股份后，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞，并登上了梦寐以求的车辆生产管理目录，获得了久盼的“7字头”目录。从此以后，奇瑞走上一条模仿、国际技术合作开发和自主研发之路。
1995年，奇瑞就开始策划第一款轿车“风云”，这个车型是模仿捷达轿车的底盘。在一汽大众做捷达出身的尹同耀对捷达的底盘技术了如指掌，而车身则是在模仿的基础上，邀请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发。这款配有1�6升发动机的三厢轿车，与桑塔纳、捷达和富康“老三样”属同一档次，但价格却低三分之一，在市场一亮相就反响热烈。
“几乎是干成一件事大家哭一把。1999年4月28日，第一台发动机在半夜点火成功时，大家都哭了。我吃的苦也不少，但是，那天只觉得兴奋。在奇瑞我没流过一滴泪。回家也没有。”奇瑞董事长尹同耀感慨万分。
由于“风云”车一下子就打开了市场，奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出3款新车型，即QQ、东方之子和旗云。
事实上，当“风云”刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年出第一款车型后不到3年，又推出3款新车型，奇瑞技术能力的提速之快令业界称奇。当然，这不得不归功于一支精锐部队。
尹同耀认为，科技创新，自主开发实际上就是一个人才、技术、资源集成的过程。其中人才是决定性因素。
2003年初，奇瑞汽车工程研究院成立，建立起一支以博士、硕士为龙头，以工学学士为骨干的千人研发队伍，其领军人物、中坚骨干，绝大多数都是汽车行业里的精英干才。
研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器以及工艺材料等各个方面，并承担了“十五”国家“863”计划项目“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制。
在这一年里，一款又一款奇瑞人自主研发、具有自主知识产权的奇瑞风云、旗云、QQ、东方之子等车型的轿车，源源不断开入市场，走出国门。
在2002年5月，奇瑞成为中国首例汽车侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车制造企业；10月，奇瑞投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔公司引进了世界最先进的涂装线。
2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。
2005年3月，奇瑞第二发动机厂建成投产，18款高端发动机相继问世。
在2005年4月，举行的上海国际车展上，奇瑞汽车派出了5款自主研发车型、6款自主研发发动机，以及首台自主研发无级变速器变速箱的强大阵容，这是奇瑞在技术方面潜心用功8年之后最全面的一次实力展示。
2005年6月16日，奇瑞汽车研究院成为科技部挂牌的唯一一家国家级节能环保汽车工程技术研究中心。
2005年10月31日，装有该发动机的奇瑞东方之子轿车，正式推向市场。这一天，奇瑞汽车发布了被誉为“中国心”的ACTECO系列发动机，实现了民族汽车在核心技术领域“零”的突破。
奇瑞的进步有目共睹。2001年，奇瑞实现全年轿车销售2�8万辆的业绩，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额为40多亿元……
几年的风雨旅程，奇瑞的销售网络与营销模式正在慢慢向国际化靠拢。
2005年，奇瑞汽车销售网点有旗舰店、标准4S店和单独服务店，特许销售网点覆盖了全国。伴随着在国际市场的精彩表现，奇瑞先后在叙利亚、伊拉克、伊朗、埃及、孟加拉国、古巴、马来西亚等全球近20个国家建立了经销服务网点。
就在正式上市的第一年，奇瑞意外接到出口叙利亚的第一笔200辆奇瑞订单之后，出口销售便一发不可收拾。在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。2005年，奇瑞海外全年出口轿车1�8万余辆，位居全国第一。
继叙利亚之后，奇瑞紧接着在2001年年底与伊朗SKT公司确立了合作关系。经过一年多的报批、审核，此项目在2002年底获得了伊朗政府的生产销售许可证。
2003年2月，奇瑞又与伊朗SKT公司在芜湖正式签订了合作协议。通过与SKT的合作，奇瑞实现了建立海外工厂的第一步。
2004年11月中，奇瑞又与马来西亚一家公司签署了技术转让及汽车出口合同，从而进入东盟市场。当时这家位于马来西亚的工厂可以制造、组装并销售奇瑞提供的多种车型。
2005年，中国汽车大举进军海外市场，尹同耀领导的奇瑞也进入了更为理智的时期。
奇瑞这个中国人自己的民族品牌，正在并且还将继续不断创造历史。高校涌动科技创业潮
2000年1月9日，在教育部召开全国高校技术创新大会之际，往日平静的校园，变得有些不安分，一批大学生正在跃跃欲试投身产业。
清华大学、北京大学、南京大学、西安交大、上海交大等国内著名高校纷纷举办大学生创业计划大赛，其中一些佼佼者获得了企业的投资。
因此，中国大学生中涌起一股科技创业潮。
大学生创业计划竞赛是由清华大学首先发起的。
1998年5月，首届清华大学创业计划大赛举办，一时成为中国社会各界关注的焦点之一。
大赛历时5个多月，共有320名同学组成98个竞赛小组递交了114份作品。大赛优秀作品于1999年5月23日进行公开拍卖。
大学生创业计划竞赛在美国高校由来已久，从某种意义上说，它已经成为知识经济时代美国经济的直接驱动力量之一。
中国大学生中不乏创业人才，如视美乐科技发展有限公司，就是中国第一个由在校学生创办的公司，公司的核心成员成为中国第一个敢“吃螃蟹”的人。
在当时，22岁的清华大学材料系三年级学生邱虹云，为了参加第二届创业计划大赛，用4个月的时间完成了他的作品“多媒体超大屏幕投影电视”的前身。
他参加了第二届创业计划大赛，并以清华最优秀的5个团队之一的身份进入全国创业大赛的决赛。
在产品完成后，邱虹云准备将其以10多万元的价格卖掉，此时，自动化系五年级学生王科，说服他放弃卖的想法，他们合作成立了公司。
博创公司是由熊卓、吴占鸣、毛军华等清华、北大的学生创建公司，他们生产的激光快速成型系统，填补了国内的一项空白，国际上也刚刚起步。
参加大赛的4个团队视美乐、Fanso、乐都、博创都获得风险投资。
犹如美国硅谷的崛起有赖于斯坦福大学的创业活动一样，清华的创业者们在中国首创的创业计划大赛，为千百万中国青年开辟一条新路，成为新世纪最亮丽的一道风景。神威药业发展在于创新
2005年10月，国家统计局中国行业企业信息发布中心，发布全国工业重点行业效益十佳企业统计信息显示，神威药业入选全国中药工业效益十佳。
2006年初，神威药业董事长李振江，也被评为“中国医药2005年度十大最具锐力人物”。
从创业初始只有1台拖拉机、两口大缸、3排平房、4亩地的校办工厂，到如今成长为全国医药百强企业、全国中成药十强的现代企业。
神威药业在风云变幻的中国医药市场中，能成为常胜将军，离不开一个动力，那就是产品不断创新。
神威药业创立之初的产品只是十滴水、脚气水等简单的产品，年产值不足百万，惨淡经营。
从20世纪90年代初开始，以李振江为首的神威领导层，认识到我国企业发展西药方面存在的劣势，重新寻找市场定位，运用创新性思维，果断决定进行企业的战略性结构调整和转移。
从一开始，公司就摒弃了传统中药的丸散膏丹等剂型，而引入软胶囊、注射液等先进剂型，使中药旧貌换新颜。
此后，公司陆续生产出软胶囊、注射液、颗粒剂等3大剂型50多个品种，形成了独具特色的竞争优势，以现代中药探索者的新形象脱颖而出。
中华民族的祖先，给后人留下了丰富的中医药著作和药方。但古老不变的炮制、煎熬方式，难以下咽的大药丸、苦药汤，味苦难服，见效慢，让国人对中药只停留在草根、树叶或是丸散膏丹之类的认识中，敬而远之。
神威药业从引入现代科技入手，经过持续的尝试和探索，让中药从黑粗笨重变得小巧玲珑，从黑乎乎、让人望而生畏的中药汤变得口甘如贻，还能制成无色透明的中药注射液，使之成为可与西药媲美的现代中药。
神威把传统的大蜜丸变成浓缩丸，服用量不及蜜丸的五分之一。为照顾不同患者需要，将有糖颗粒用先进的喷雾干燥技术制成无糖颗粒。传统的藿香正气水疗效显著，但含有大量酒精、又苦又辣，服用量大，让人望而生畏，神威通过中药浓缩工艺将苦口的药液用明胶包裹，制成软胶囊，深受欢迎。
神威药业还创造性地开展中药注射液生产研究，迎难而上，经过大量技术攻关，把传统中药安宫牛黄丸，研制成清开灵注射液，改口服为静脉输液，适应症更广，消除了中药见效慢的错误意识，被称为中药抗生素。
为了提高产品质量，神威在中药提取这一关键环节上，一改过去单纯靠人工判断、手工操作、水煮醇提、规模不能扩大的落后状况，在国内率先采用工业集成和自动控制技术。
这种技术，将多种领先工艺组合运用到中药提取、浓缩、纯化过程中，提高中药提取的精度和纯度。因此，这一项目被国家发改委列入国家中药制剂先进工艺集成及生产过程自动控制高技术产业化示范工程。
在2002至2004年，神威药业的销售增长率突破132�54％，顺利进入国内制药业第一梯队。
2005年，神威药业借上市之势飞速发展，依靠独特的中药注射液、软胶囊、颗粒剂优势，经营效益稳居中药行业三甲之列，中药注射液、软胶囊优势继续扩大，产品市场占有率不断攀升，参麦注射液、清开灵注射液市场份额已占半壁江山，五福心脑清软胶囊也在竞争激烈的中药理血类产品中占据十强位置。
2005年1月，能使神威药业的中药提取能力增加到原来的3倍，规模和技术水平创国内之最的中药提取车间二期工程正式投产。
3月，神威药业定位为国内一流水平的现代化、全自动化、智能化、信息化的大型物流中心工程正式开工建设。
9月，神威药业研发中心工程正式开工建设，成为神威药业未来的研发及中试中心。
12月，新建注射液车间正式开工，采用先进工艺，大大提高注射液产能，巩固神威药业在中药注射液方面的领先优势。
而与此相并进的是，神威药业在新药研发和新产品上市方面取得了一系列显著成果：
2005年，神威药业研发成功的国家级中药新药血塞通滴丸、舒筋通络颗粒相继顺利通过国家食品药品监督管理局审批，获得了新药证书和生产批件，并于6月顺利投产。
9月，神威药业脂可平降脂通络软胶囊获得由国家科学技术部、国家商务部、国家环境保护总局、国家质量监督检验检疫总局四部委联合颁发的国家重点新产品证书。
11月，神威药业承担的国家高技术发展研究计划，“脂可平降脂通络软胶囊课题”顺利通过科技部组织的专家组验收。
……
神威药业创新发展之路还在不断进行着。冯军用创新产业报国
1992年，刚刚毕业于清华大学土木工程系的23岁的冯军，在中关村开始了自己的艰辛创业，并于1993年成立了华旗资讯科技发展有限公司。
“华旗”取“中华的旗帜”之意，从这个名字里我们可以感受到一个血气方刚的大学生的创业理想和报效祖国的炽热情怀。“华旗”承载了这个全新高科技企业的企业精神和报国理想，因此后来冯军把自己的产品品牌也定为“爱国者”。
2004年10月21日，太原卫星发射中心。当“长征4号乙”火箭带着“创新1号”卫星升空的一刹那，冯军心中充满了感慨，一股民族自豪感震撼着他的心灵。
那天，华旗资讯集团总裁冯军受中国科学院特别邀请，观摩了由该院自主研制的中国第一颗低轨道短数据通信技术试验小卫星发射。
一个月后，冯军又代表华旗与“神舟5号”飞船副总设计师杨宏、中国载人航天工程运载火箭发动机主任设计师谭永华等，共同站在了团中央、全国青联颁发的第六届十大“中国青年科技创新杰出奖”领奖台上。
2005年10月17日，“神舟6号”载人航天飞行获得圆满成功，令所有华旗人备感振奋和自豪，因为华旗“爱国者”承担了“神舟6号”录音和存储装置的研发任务及设备提供。
在“‘爱国者’圆满完成‘神6’录音及存储任务表彰会”上，“神舟6号”飞船系统副总指挥尚志颁发给华旗总裁冯军的荣誉证书上写着：“‘爱国者’提供的录音及存储装置，在‘神舟6号’5天的飞行过程中，性能稳定，圆满地完成了任务！感谢你们为‘神舟6号’飞船作出的贡献，希望你们再接再厉，自主创新，产业报国，为祖国作出更大的贡献！”
对此，冯军非常激动地说：“在‘神舟6号’的研制中，中国依靠的完全是自己的技术、自己的制造业。它的成功，不仅大大提升了中国在国际上的影响力，而且进一步增强了国际上对中国技术与产品的信赖，对中国的民族品牌走向世界，也起到巨大的推动作用。在激动之余，我们也深切地意识到民族企业所肩负的历史责任，希望与越来越多的民族企业一起，自主创新，产业报国，让中国创造成为全球华人共同的骄傲。”
作为一家民族企业，华旗资讯的目标是打造“令国人骄傲的国际品牌”。从2000年推动中国移动存储市场形成以来，华旗的移动存储已通过高质优价，取得了用户的信任和喜爱，在全球市场销量第一，国内市场销量连续3年遥遥领先，成为中国第一个大规模领先于国际市场的IT产品。
“爱国者”MP3随身听，上市仅一年即实现国内市场占有率第一，垄断此领域长达三、四年之久的众多韩国品牌远远地甩在了后头，成为IT消费类电子产品领域首个领先于众多国际对手的民族品牌。
如今，华旗已经拥有DIY（我自己动手做）、移动存储、数码、网络、新事业在内的五大产品群组，包括“爱国者”移动存储、显示器、数码、外设、网络等一系列产品。
华旗总结出国际化必备的两个要素：一个是“高质优价”，一个是建立在本土市场基础上的“稳固的民族根据地”。
作为推广“爱国者”这个民族品牌的激情之师，冯军及其华旗人将以“执著、六赢、数一数二”的精神，致力于与众多民族品牌一起，走出国门，最终形成一批在国际市场纵横驰骋的“中国名牌”，开创全球IT产业的中国时代。海尔创新管理造就品牌
2006年，海尔公司开始实施一种自主创新的全新的管理模式。
“T模式”是海尔自主创新的一种全新的管理工具。T是英文单词Time即时间、Target即目标、Today即日清和Team即团队的第一个字母。
“T模式”简单地说就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。
“T模式”只是海尔“三全”创新的内容之一。按照零距离、零库存、零逾期的要求，依据价值、利润、数量达到最大化的标准，海尔强调要进行全员的、全流程的、全面的创新，最终实现创世界名牌这个终极目标。
为此，海尔在全员创新方面实施了全新的人单合一模式。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。
海尔认为，企业不单要有技术创新，还要有观念创新、组织创新、管理模式创新等等，这就是全面创新的概念。全面创新最重要的就是观念创新，要把过去赖以成功的那些思维定势统统抛弃，只有这样才能突破自己的极限。
海尔诸多独一无二的创新产品，都是在观念创新引导下进行技术创新的产物：双动力洗衣机，开创了世界上第四种洗衣机的先河；双向换新风空调，改变了用空调便影响室内空气质量的认识。
创新中，海尔特别强调创世界名牌这个目标，按照创世界名牌必须达到的素质标准，海尔要求每一个人都要成为这个环节里全球最优秀的那一个，现在达不到，就确定一个目标，用倒推法分解到每一天。
“把出现问题的设备尽快维修好”。以前，海尔洗衣机设备事业部的维修工，认为做到这一点就算是尽职尽责了。
但是，推行“T模式”后，他们的思路从停机“动手术刀”转变为提前“打预防针”，即对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品订单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。
为此，维修工吕顺忠制做了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。
“T模式”要求不单每个人每天要准时完成分解的目标，而且要形成团队的合力，实现企业总的目标。
以维修工的“T模式”为例，每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后就形成了洗衣机设备支持处处长的大“T模式”。
这种企业全系统精准化的管理工具，使海尔由数万个不断上升的创新主体汇聚成一个庞大的、动力不断增强的自主创新企业。
以“三全”创新为先导，以“T模式”为工具，海尔正按照国际上对世界名牌的标准定义，进行数字化分解。
在海尔的信念中，通过“三全”创新，还要实现企业内部和外部的和谐，这个和谐体现的就是多赢的结果。海尔认为，建立在多赢基础上的世界名牌，才是真正的世界名牌的境界。中兴开创自主创新之路
1985年，侯为贵只身一人来到深圳这片热土。那时这里最热门的生意是“来料加工”或者代理国外品牌销售。创业之初，侯为贵也别无选择地走上了这条路。
在当时的条件下，这不失为理想的生财之道。在当时的深圳，光代理国外通信设备品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都还挺红火。侯为贵和他的创业伙伴们成立的公司成为了其中的一员。
但时间稍长，侯为贵就发现这不是长久之计。“跟在别人屁股后面，完全依附于别人，生存和发展的主动权基本没掌握在自己手里，很难做大！”
于是，当公司赚到了在当时来讲颇为可观的“第一桶金”300多万元后，侯为贵开始谋划投入资金开发自己的产品。
于是，也开始了侯为贵与创业伙伴或股东们在这一点上的严重分歧：因为侯为贵想把这300多万的大部分拿出来搞研发，以开发自己的产品，而更多的人希望把它全部分掉。
而且，这个想法得不到更多的响应还有一个很重要的原因：大家觉得成功的可能性微乎其微，因为当时通信设备全是国外产品，国内企业自主开发还没有成功的先例！
没有什么能阻止侯为贵“铤而走险”！中兴在自主研发上的第一个灵感来源于一个外商的启发，侯为贵从与这个外商的接触中捕捉到：交换机将是微机技术在通讯行业中的一个有前途的应用，他决定就从这里入手并由此迈入了自主开发程控交换机的大门，尽管他在此之前尚不知道交换机为何物，甚至不知道电话是怎么打通的。
在一片质疑和反对声中，侯为贵还是坚持要上。事实证实了侯为贵的预见是正确的，在当年深圳的近40家通信设备从业公司中，只有中兴和华为巍然屹立，其他则不见了踪影。
公司第一部作品ZX-60交换机是很成功的，由于20世纪80年代初的中国，已提出了优先发展通信业的政策，ZX-60和后续开发的该系列产品，在农用网市场出现了“签单都签到手发酸”的盛况。但是，初战告捷并没有让侯为贵在自主创新的“后续动作”上减少多少阻力。
在公司准备研发局用数字交换机时，许多人依旧不理解。当时质疑的理由其实也很“充分”：企业尚小，技术力量薄弱，绝大多数人连数字交换机都没见过，没必要去承担那么大的风险。
南京研究所是中兴第一个真正意义上的企业研究所，它研发成功的万门数字交换机，对中兴的贡献举足轻重，但是，当时它的组建遭遇的阻力之大也是空前的，反对者认为，这不仅要有很大投入，而且因为在异地，会增大管理难度，风险巨大。
侯为贵依然义无反顾并且取得了胜利。在当年南京两家很著名的院校，断言肯定做不出来的情况下，南京研究所只用一年时间，就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年，投入了近10多亿美元。
一连串的胜利不仅让中兴尝到了甜头，也教育了一些原来对自主创新持怀疑态度的人。中兴顺理成章地将自主研发列为了公司的战略，股东和公司上下对自主创新的认识达成了高度统一。为了使这一战略得到不折不扣的执行，公司硬性规定：每年将销售额按固定比例10%投入研发。
自中兴1997年开始上市，尽管开始也有一些对行业不了解的股东，质疑中兴以如此高的比例投入研发，但随着专业机构的投资者的增加，对行业的深入了解使他们总是担心，“这个比例是不是太低？”。
公司高级副总裁史立荣认为，因为有了自主研发，有了自己的知识产权，中兴才有了竞争力，才积累了品牌和市场。所以，“不仅是从公司发展的需要，而且是从生存的需要，自主创新作为公司生存与发展的一条生命线，将咬定青山不放松！”
“既不是单纯的技术研发能力，也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力！”每当有人问起中兴的核心竞争力时，侯为贵总是如此回答。每个行业对技术的侧重点不同，“企业自主创新不应该是关起门来搞研究，其成功的标准应该是研究出来的东西，是否被市场所接受，而不是满足于发表论文或通过鉴定！”
在中兴实际上有一个未成文的规定，那就是让研发人员无条件满足市场人员的要求！对此，尽管几家全球知名的管理咨询公司的专家对此提出了质疑，提醒中兴过于迎合客户的需求，会造成研发资源的浪费等等。
但公司领导的答复仍是坚决地“不想改变！”，因为“我们就是要做到第一时间满足客户的需求。”在他们的眼里，追求对市场更准确的判断和对用户需求更深入的理解才是最重要的。
为使研发触角伸到市场一线，技术中心无线产品总监王允宽介绍，公司要求骨干研发人员花50%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。
培养自己对市场的判断力，在中兴已上升为文化层面上的内容，无论是市场人员还是研发人员，都已成为其自觉的要求和行动。
2006年，在中兴总部所在地深圳高新技术产业园区，一栋38层高耸入云的大楼，对人的视觉形成强烈的冲击。
“这里入住的将主要是研发人员！”公司企业文化部负责人介绍，在南京和上海，中兴都拥有当地最好的企业级研发大楼。“公司通常把最好的办公条件留给研发人员！”他颇为此自豪。因为，中兴对技术人员的激励，做了力求完美的制度设计。
在中兴公司两万多名员工中，研发人员已超过40%，已形成了万人级的研发队伍，并且80％以上具有研究生学历，这样的比例与国际知名的高科技公司已完全“接轨”，是中国规模最大、最具创新能力的企业高科技研发团队之一。
自1999年起，中兴通讯承担了多项国家863计划研发课题，涵盖了信息领域通信主题中的第三代移动、高速数据、综合接入业务和光传输四大热点及跨领域高速信息示范网主题及信息技术领域信息安全主题、集成电路、软件等近20项863主题和专项。其中除“十五”计划的12个课题在建外，其他几项中兴通讯都实现了以优异成绩验收结题并实现产业化。
在2006年，中兴公司的自主创新已步入了新境界，中兴已构建了有利于自主创新的“生态圈”，在这个“生态圈”里，不止是某一个环节或某一项制度、方法的创新，而是系统性的创新。
在近20年的历练和积累中，自主创新早已内化为中兴公司的方法、行动和文化。在我国企业面临自主创新的新一轮出发或挺进的高潮之际，中兴已悄然在此方面树立了极为难得的成功样板！振华港机成为创新先锋
2006年1月，在全国科技大会上，上海振华港机“新一代港口集装箱起重机关键技术研发与应用”项目获得2005年国家科技进步一等奖。
在2006年，上海振华港口机械集团股份有限公司，已成世界闻名的大型集装箱机械制造商。
在中国集装箱起重机还完全依赖进口时，振华港机领导人管彤贤和田洪他们就立下了誓言：
世界上凡是有集装箱作业的港口，就应有中国生产的集装箱机械作业。
振华港机不是仅仅关起门来搞自主创新，而是采取各种可能的方式与途径，同起重机制造强国的世界一流强手进行技术合作，短短几年内就实现了从引进技术到消化吸收、二次开发，并通过技术上的再创新而拥有自主知识产权的跨越。
当时，国内最早从事集装箱作业的是天津港、上海港等港口，起重机绝大部分是高价从这些国家进口的，很多进的还是二手设备。国内起重机生产企业为数不多，缺乏设计集装箱起重机的经验，制造能力和生产水平达不到要求，产品甚至还不如人家淘汰的二手设备。
巨大的差距更激起振华港机创始人、总裁管彤贤的斗志。1992年，他带领10多位志同道合者以100万美元起家，创立了振华港机公司，起名“振华”当然就是要振兴中华，振兴中国的港机事业。
那时，田洪大学毕业已7年，在国有企业上海港机厂从事设计工作，参加过多种港口起重机等产品主要部件的设计，是国内将差动行星减速器技术成功应用于港口机械的首创者。他很清楚中国重型机械制造业与世界的差距，但他更相信，他们一定能够赶上来，超过去。
那时的振华港机资金缺乏、技术落后、人才短缺，国际港机市场根本不相信“中国制造”，拒绝承认振华港机的竞标资格，振华举步维艰。
但是，管彤贤依然自信，他自信振华抓住了一个好市场，这是个集装箱运输新时代，船舶大型化更要求起重机快速装卸；他更自信振华港机形成了一个用人的好机制，人才到振华港机来重新认识人生的价值；他自信能做好的，就是不断自主创新，那是支撑公司发展的不竭动力。
管彤贤挂在嘴边的一句话是“没有世界领先的技术，就敲不开世界市场的大门”。短短几年，振华港机实现了从引进技术到消化吸收，再到二次开发，进而通过技术创新拥有自主知识产权的跨越。
初次到振华港机的人都会为同一件事惊讶：产品之先进与专家之年轻。只有振华港机在世界各国的客户知道，它有一支没有胡子的技术专家队伍。
有一次，振华港机去美国某码头参加投标会，对方总经理一见振华港机的谈判人员就不干了，马上给管彤贤打电话，抱怨公司太不重视他们的项目，派来的人都是没有胡子的年轻人，让项目方心里颇感不踏实。管彤贤请他放心，说尽管他们没有胡子，但个个久经沙场。总经理哪里能放心，和同行们抛出一个又一个刁钻问题“为难”他们。
结果，这些刁钻的问题没有一个能难倒这些年轻的工程技术人员，项目也顺利中标。
田洪有过更艰辛的经历，他称之为“磨难”。在振华港机刚成立不久，1995年时任技术部副主任的田洪，被公司派往美国奥克兰港主持世界上首创的刚性连杆的大梁折臂式岸边集装箱起重机的开发，那一年田洪刚满31岁，而和他一起前往的平均年龄不足26岁。
那是振华港机在国际市场上获得的第一个真正意义上需要全部由公司自行创新设计的新产品，喜欢挑战的田洪很有信心地领命而去。
没有想到第一次打交道的美国合作方根本就不信任年轻的中国团队，用户请来的美国咨询审查公司由世界知名资深工程师团队组成，两个月的设计审查期间，一直在和田洪他们“较量”。
设计的难点首先在于一切必须按美国的工业规范来，那规范又多得一时不可能全部熟悉，曾有一家日本公司因设计不符合美国规范，被迫返工，损失7000万美元。其次，在于振华的设计立足推进国内配套件的应用，美国合作方不放心，一定要用他们指定的配套产品，除非你能提供出有说服力的资料，振华港机动员公司力量全力配合在美国工作的田洪他们。
最重要的是，这是一个令世界港口都瞩目的新产品，以往由美国设计，日本、韩国制造的折臂大梁式岸边集装箱起重机的大梁折臂技术，均采用的是钢丝绳缠绕形式，弊端很多，奥克兰港希望设计方案采用刚性折臂式技术，但如何让大梁“折臂”，“折”成什么样的，谁都心中没底。
为了省时间、省钱，田洪他们在港口附近租了一幢华人别墅，吃住工作都在里面，醒了就干，累了躺一会起来再干。白天开会，晚上和后方的管彤贤越洋讨论美方意见，几千张图纸要审核，每两三天提交一次图纸，为获得一个技术认可，再三修改，每次改完图纸，多么晚都得赶去唐人街复印。
每天这样没日没夜地干，最紧张时一天只能睡三四个小时，田洪更是连续几个通宵地干。这帮年轻人累到想哭想叫，但最后还是咬牙坚持了下来。他们明白，他们是要为中国工程师的荣誉而搏。
美方人员断定振华港机的开发严重脱期，提出中止协议。按他们估算，这样的开发最少需要投入七八十人，费时四五个月至半年，振华港机在美的工程师再加上国内的技术人员才20人左右，要想在三四个月内完成研发设计，在他们看来是不可能的。
持续不断争论中，双方都拿出了最关键的大梁折臂技术方案，田洪的方案首创的刚性连杆的大梁折臂方案更可靠更经济更合理，终于赢得港口和咨询公司一致好评，成为此后振华港机产品大举进入美国市场的通行证。
结局是完美的，美国这家咨询公司与振华“打”成了合作好伙伴。新产品获“上海市科技进步奖三等奖”、上海市高新技术成果转化项目，还列入1998年度国家重点新产品计划。
一次，德国派出了一名最为苛刻的老结构工程师，专门到振华的生产基地挑毛病。但最终他说，只要田洪说行的，他都敢放行。
奥克兰之行很苦，但田洪和他的伙伴们现在回忆起来都说，那是他们成长最快的时期，不仅学到很多东西，还磨砺了意志。现在，他们中的很多人都已经成长为技术和研发部门项目带头人。
2000年，德国汉堡港向世界招标全自动化双小车岸边集装箱起重机的开发。德国是世界起重机设计和制造的故乡，汉堡港的这个码头是当今世界集装箱码头技术含量最高的全自动化码头，对起重机技术要求的苛刻可想而知，德国汉堡港务局高层到处考察之后，锁定振华港机。
振华港机先后派出几批专家和技术人员去汉堡考察，回来后最多的感叹是德国产品世界一流很难突破。作为全自动化码头起重机，也需要实现全自动化无人操作，即使外行人也明白，这样一个全新的高科技产品技术开发和设计难度有多大！
这时的田洪已是公司主管开发的副总工程师，他也去汉堡考察过，知道如果再赴汉堡，等着他的是另一次“磨难”。但喜欢迎接挑战、不服输的性格让他坐不住，他说，这次我是主动请缨。他担任项目总设计师和技术负责人，带着10多个工程师奔赴德国，还像几年前在美国一样，住地就是办公室，干活连轴转。
按常规应该是项目设计好，图纸由德国国家技术监督局工程师审查后盖章，再在中国投产，建成后整机运到汉堡安装调试。德国人也知道项目时间很紧，按常规行事恐怕不能按期完工，所以格外“通融”，不需要其认可就可以在中国按图纸开工，但若在随后的图纸审查中发现问题责任自负。
没有类似设计资料可以参考，只有捧着现场考察时拍到的设计有欠缺的起重机的照片反复揣摩，还得小心避开外国的专利保护，每天他们除了和管总探讨，自己也要争论到深夜。
这样没日没夜地苦干了一个半月，他们完成了产品的设计工作和关键部件的创新工作，突破传统思维模式后，他们去繁就简独辟蹊径，先后攻克两部接力式小车自动对位、自动识别、自动纠偏和双车协调控制等关键技术，装卸效率提高30%以上。
在设计投产后，德国派出了一名最为苛刻的老结构工程师，专门到振华的江阴和长兴研制生产基地挑毛病。他经常和田洪争论，有时是田洪讲道理说服他，有时说服不了，只能激他签字看谁更占理，他不敢落笔，但开始信任振华港机了，最后他说，只要田洪说行，他都敢放行。
在代表全球最高水平的项目中，振华港机再次为世界集装箱起重机市场树起了一个令中国工程师骄傲的精品。
如今，这种新型双小车起重机已为汉堡港供货16台，登陆法国诺曼底港5台，创汇达1�4亿美元。项目被评为2002年度上海市“科技进步奖一等奖”、上海市重点新产品、2003年国家重点新产品和“2004年中国国际发明展览会金奖”，“2005年中国国家机械工业科技进步奖一等奖”。
振华港机首创的超级电容集装箱起重机，可以节能30%左右、消除黑烟污染、降低噪声4分贝。这种绿色环保型起重机一问世，就引起欧美用户的普遍关注，用户纷纷要求下订单。
振华港机首创全球卫星定位GPS集装箱起重机，把原先只能精确到公里的GPS改进成了误差小于15毫米的新系统，对解决准确装卸货物这一难题起到了关键作用，庞大的起重机从此可以以每秒6米的速度直奔目的地。
一年后，这项技术在全世界范围内申请到专利，振华港机一举成为世界集装箱起重机领域的技术领跑者。
这一项目的研制开发，已被认为是业内最具冲击力的创新，其技术附加值最具含金量，世界港口集装箱码头向自动化进军的新篇章就此揭开。
如今，世界市场大门为振华港机而开，只要振华港机去竞标，日本等同行企业夹起包就走人。振华连续拿到美国东西海岸5个合同时，英国专业杂志《CargoSystem》头版标题醒目：“ZPMC（振华港机）席卷美国”，ZPMC进入欧洲6国，该杂志又惊呼：“振华尽收欧洲订单。”
现在，从旧金山到西雅图，从阿姆斯特丹到迪拜，在全球所有的重要港口，均可以看到振华的ZPMC标志。因为振华港机，我国已从大型集装箱起重机进口国变为世界最大的出口国；围绕着振华港机，我国已形成一个比较完整的集装箱起重机产业链，国内中小机电配套企业在港机这个龙头企业的带领下，开始进入国际市场打拼天下。
自主创新是企业发展的灵魂，自强不息是自主创新的精髓。短短14年里，奋发图强的振华港机创造了企业超常规跨越式发展的奇迹：技术由模仿型走向创新型，产品从默默无闻跃升至世界知名品牌，振兴了中国港机事业的振华港机同时振奋着我们的民族精神，振华威振中华名扬世界。自主创新助力博洋发展
2006年，国内经济经过20多年的高速增长，加上入世后国际化影响的加剧，中国经济和中国企业所面临的挑战和矛盾越来越多，其中纺织服装产业尤为突出。
有人这样描述当时国内的纺织服装业：产量严重过剩，竞争过度，经营秩序混乱；在国际贸易中，处处受制打压，赢利能力和竞争力越来越弱，明显处在一个产业面临调整提升的转折点上。
宁波博洋集团却利用产业、品牌以及商业等三大创新战略，成功闯过这个转折点，令业内人士刮目相看。
在行业普遍不景气的情况下，集团内服装、家纺板块销售同比增长85%，成为宁波纺织服装业的新亮点。
2006年，博洋集团在安徽宿州，还收购了大型纺织企业，延伸产业链，建立自己的纺织服饰物流基地，并正式投产，为集团快速增长的家纺、服饰板块提供保障。此外，集团在收购控股三家上万平方米的商场后，又启动新一轮“品牌商业”计划，以长三角为龙头，志在掌控一条属于自己的商业链。
博洋集团董事长戎巨川说：“这‘三大创新战略’，看似简单，却有着相当丰富的内涵和令人惊奇的爆发力。”
“每一次危机来临的时候，我都把它当作一次崛起的机会。”戎巨川说，“其实早在10年前，企业就面临过这样的转折点。”
当时，国内纺织业面临内外主场的突围，找不到好的突破口。在分析国内、国际纺织市场形势后，戎巨川独创性地提出“中国家纺”产品的概念，使博洋家纺品牌在国内一炮打响，国内纺织业不仅走入一片崭新的产业园地，博洋自身也成为名副其实的中国第一家纺品牌。
如果说博洋家纺的成功，完全在于其原创性地在国内率先提出“家纺”概念。那么，博洋服饰板块在短短六七年间的迅速崛起，扬名全国，则完全是在产业转折点上创新的经典之作。
在1998年、1999年间，宁波的服装产业在全国可谓声名显赫：杉杉西服、雅戈尔衬衫、罗蒙西服都是国内服装界的“大佬”。但也有人说，宁波服装过于沉重，不够休闲，除正装西服、衬衫外，就没有其他服饰产业。
戎巨川当时也意识到了这一点，他认为当人均GDP开始向3000美元进军的时候，服饰休闲化趋势不可阻挡。于是，博洋利用原有唐狮服饰品牌作基础，把目光瞄准大众化的休闲服饰品牌，利用虚拟化的经营手段，成功打造出了唐狮、艾夫斯、德玛纳、涉趣等一系列休闲服饰品牌。而且，“唐狮”已成为国内一线服饰品牌，单品销售超过10亿元，博洋服饰板块也成为当今宁波服装界最鲜亮的色彩。
在家纺、服装两大产业发展相当成熟、产业品牌已成规模经营之际，戎巨川又大胆实施做大产业链的关键一步：2004年底，在全国交通辐射中心地，即安徽宿州收购大型纺织企业，建立自己的纺织服饰生产及物流基地。
同时，博洋集团还实施品牌的创新战略。
唐狮、艾夫斯、德玛纳、涉趣……这些风靡市场的品牌，如果不是特别去关注，谁都不会知道它们都是博洋集团旗下的品牌。像这样，相对独立成长的单一品牌在博洋有很多。
戎巨川说，不论在家纺，还是服装板块，单靠一个品牌占据所有消费者的市场，不现实也不可能。所以，一开始，博洋就实施在两大板块中，打造多个品牌的创新战略，根据不同的需求层级，打造具有差异化的不同定位的品牌，这也是博洋品牌创新的核心所在。
自2002年起，由董事长戎巨川领衔的博洋集团决策者，就确定多品牌的发展战略。在向多品牌发展过程中，强化品牌创建的独立性，即建立一个品牌创业团队，这个团队专为某特定的消费群体设计服装。集团公司则为他们提供资本、检测中心、信息化、品牌管理等一系列保障服务。
同时，每个品牌创业团队就是一家公司，设计师设计完全市场化，设计师的收入与设计服饰销售业绩挂钩。在创品牌过程中，注重品牌形象提升与品牌个性的塑造。
2005年，唐狮销售服装突破1500万件，一举成为宁波服装业销售件数最大的企业，并迅速晋升国内休闲服第一梯队。
2005年6月，“唐狮”又斥巨资选择与唐狮现阶段品牌形象需求高度契合的更具时尚、才气与内涵的华纳歌手“飞儿乐团”作为代言人。“博洋”家纺以香港影视明星赵雅芝为形象代言人。
几年来，博洋各个品牌通过创业团队创造，服饰方面已从唐狮发展到艾夫斯、德玛纳、华尔思丹、涉趣、33layer（33层）等品牌。家纺品牌从“博洋”扩展到棉朵、艾维、喜布诺。不同层次需求的消费群体均能找到各自喜欢的家纺与服饰品牌。
事实证明，博洋这种多品牌体系十分适合市场的需要。“因为市场已高度细分，每一个品牌都有相对独立的市场定位，都能够找到属于自己的一席之地。”熟悉博洋的人都会有这样的感觉。
这家看起来不起眼的企业，却有着十分大气、宽松的创业工作环境。甚至可以说博洋的品牌创新计划得以成功，完全得益于这种创业环境。
从2002年开始，博洋集团实施500万元创5个品牌的计划。每个职业经理人利用集团资源，以500万元起家，相对独立的运营自身品牌。在这5个品牌中，有3个成为销售上亿的大品牌。用戎巨川的话说，这一结果大大出乎自己的意料。
当时认为有一个成功就不错了，现在看来这种相对独立宽松的环境，给了品牌经营更多的机会。令人难以置信的是，这其中，博洋没有从外面引进一个人才，这些品牌经理，完全是从原有企业内部成长起来的。
2006年伊始，博洋又开始新的品牌创新计划。在宁波服装业中，率先以自身品牌到韩国、香港、日本等国际大都市开设店铺，要与国际品牌一争天下。
集团也以此为契机，全面提升所有服饰品牌的形象和内涵，从面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。
在传统百货业越来越显得客流量难以为继之时，博洋集团利用自己的产业和品牌经营优势，适时加入，开始了又一轮新的商业创新拓展规划。
从2004年底开始，在不到一年时间里，集团斥资数亿元并购、新建3家上万平方米的大型百货商业，分别是面积两万平方米的宁波新江厦商城、面积1�6万平方米的余姚长发商厦、面积一万平方米的南昌博洋商厦。
“做几万平方米的商场，对我们来说并不是新课题，我们自身一直经营着数百家家纺、纺织旗舰店，拥有2000多家专卖店，分布在全国各地，营业面积加起来达20多万平方米。”戎巨川对此充满信心。
戎巨川认为当前商业存在两种极端，一是大型超市和专业连锁商场蒸蒸日上，开始出现过度竞争，二是传统百货业逐渐衰弱。究其原因，就在于传统百货业的经营模式出了问题。
据介绍，博洋正实施一个名为“品牌商业模式”计划，用于整合和改造传统百货业。按照计划，博洋收购、整合或新建的每一个大型商场，都成为一个个性化的品牌商场，强调差异化经营。根据每个商场所在城市的特点和需求，设立独立品牌，而不会因为其隶属博洋而做类似的连锁商业。
戎巨川说：“博洋会按照不同城市的发展水平、不同地区的消费水平和风俗习惯，推出不同业态的百货商场。”
博洋集团投资公司总经理表示，到2006年，除已经开业的3家大型百货商场外，即将开业及正在洽谈中的还有四五家。预计3年内博洋会拥有10家以上大型百货商场，10年内达到50家以上的大型百货企业集团。
博洋计划通过这些商业终端，使自己的纺织、服饰品牌在全国的销量3年内翻一番，5年内翻两番，10年内翻4番，使整个商业板块销售收入达100亿元以上。
10年前，博洋集团成为国内第一家家纺产品大举进入国内市场的企业，并带动整个行业蓬勃发展。5年前，博洋又以服饰休闲化、多品牌战略，带动宁波服装业的第三次腾飞。
而这次博洋创新传统百货业，也为宁波经济注入新的活力，给宁波产品带来更多的市场和竞争力，也给自身带来更大的拓展空间。张红瑞成为创新先锋
2006年1月，济南钢铁总公司50万元重奖“青年科技创新能手”张红瑞！
这在济南钢铁总公司，乃至全国冶金行业引起了很大震动。
张红瑞是济南钢铁总公司自动化部工程师。15年来，他在自动化控制编程领域里，默默耕耘，攻克了数不清的技术难关，让无数个生产岗位摆脱了人工操作，实现了智能控制，提高了生产运行的质量、效率和安全性，降低了工人劳动强度，改善了工作环境。
尤其在济钢发展循环经济方面，他的成果又有新的延伸和发展，对于解决企业节能降耗与产量提高之间的矛盾，增强企业核心竞争力，缓解国家资源能源紧张状况、保护环境、实现可持续发展具有重要意义。
1970年，张红瑞出生在陕西一个农民家庭，家中有6个兄弟姐妹。1990年，从吉林电专自动化仪表专业毕业后，张红瑞被分配到了济钢自动化部仪表车间。儿时关于贫穷的一切记忆，都已沉淀在他的心灵深处。他生怕因为自己的不努力而失去这份来之不易的工作。于是，张红瑞像热爱自己的生命一样，热爱自己的工作。
也就是在那时，当时连486电脑开关机都要别人教的张红瑞，敏锐地感觉到自动化控制下一步的发展趋势，必会由模拟全面转向数字，而数控技术的关键就在这些看似遥不可及的电脑上。
从1990年至1995年，张红瑞以初中中专的起点，完全靠自学拿到了计算机和英语两个专业的自学考试文凭，并熟练掌握了多种计算机编程语言，还用汇编语言编制了能自动清除多种计算机病毒的程序。
当张红瑞超越模拟，向数字程控迈进时，如何将简单的数字控制转换为全自动智能化控制系统的大胆设想跃然而上他的脑海。为此，他又参加了各种专业培训学习，熟练掌握了多种电力线上网控制器、集散系统、智能单回路控制器、智能测控仪表等的原理及使用。
为了把理论基础和实践相结合，在生产一线工作的日子里，无论是干放电缆的力气活儿，还是打眼、穿孔、安仪表的琐碎活儿，张红瑞都一丝不苟。
在长期的实践中，张红瑞积累了丰富的经验。因为对现场情况熟悉，对操作情况了解，所以，由他设计的控制程序最安全可靠，也最便于操作，深受岗位人员的欢迎。
1995年，济钢小方坯自动控制改造工程，张红瑞第一次独立承担科研项目。
“鼓励创新，允许失败，宽容失误”，领导的信任给了张红瑞极大的鼓舞。
为了让工艺改造后更加符合一线工人操作，为一线职工营造更好的工作环境，更符合实际工作要求，张红瑞与一线炼钢工人共同生活，共同工作，深入了解一线工人的操作习惯和对工艺的改进要求。
他拜炼钢工人为师，仔细学习、熟悉工艺流程和设备功能、参数，然后结合公司对工艺的要求，展开自动控制程序开发。
在计算机还是586的时代，张红瑞第一次编写出了自己的控制程序，成功完成了济钢小方坯自动控制改造工程。
此后，张红瑞又先后参与编制了中板加热炉、中厚板加热炉的控制程序，完成了3号球团竖炉从上料、布料、排料到储运线的自动控制编程，使整条生产线实现了自动连锁运行。
在他的努力下，济钢所有生产线都从原始的人工操作实现了自动智能控制，改善了一线工人的工作环境，取得了巨大的经济效益，为济钢建设“国内一流、国际先进的板材精品基地”作出了突出贡献，张红瑞也因此被誉为济钢程控技术的“数字尖兵”。
一个个令人羡慕的成绩的取得，渐渐让张红瑞走出了“怕下岗丢掉饭碗”的“小我”，他开始主动、乐观地将自己的人生追求融入到济钢的“大发展”中来，融入到一个更高层面的追求上来。
2003年，济钢从建设节约型社会的必要性和坚持实施循环经济，实现可持续发展的核心理念出发，与国外技术专家合力开始了燃气－蒸汽联合循环发电项目的研制开发，这是当时世界上第一套以低热值混合煤气为燃料成功运行的发电机组，也是济钢落实科学发展观，发展循环经济的标志性工程。
项目研发成功后，计划年发电量9�9亿千瓦时，可解决济钢总用电量的三分之一，每年可节省标准煤约25万吨，年减少煤气放散量12�4亿立方米，年外供电量7．4亿千瓦时，年可实现销售收入3亿多元。
在开发过程中，项目组遇到了混合燃气热值与压力的调节相互影响和由燃油启动燃机不能平稳控制的难题。
帮助建设的外国专家认为济钢无法自主破解这两大难题，张口要价百万美元出售这项技术！
如果花钱买外国的技术，价钱高不说，将来的维护等也将受制于人。济钢领导毅然决定自主开发。这一艰巨的任务落在了张红瑞肩上。
张红瑞说：“那时不论是在上下班途中，还是躺在床上，满脑子全是各种数据、曲线。有时第二天4时了，脑间突然闪现一条控制思路，便马上爬起来，把它记录下来。”
经过近一年的试验、修改、再试验，张红瑞终于完成了煤气混合站的高精度控制这一技术难题的攻关任务，成功开发出了具有济钢自主知识产权的燃气混合智能模型控制系统。
这一技术成果为济钢节约引进开发费用740多万元，年创经济效益1107万元！在全国同行业中具有很大推广价值。
张红瑞对自己的成功经验列出一个公式：成功=态度+机遇+勇气。
无论是对待工作还是对待人生，张红瑞始终坚信“态度决定一切”。他对工作的态度很简单，就是“把事情做好”。
“为了把事情做好，张红瑞没少撞树！”张红瑞的一个同事这样说。“撞树”是因为张红瑞走路的时候也在思考问题，常常忽视了前面的障碍物。
有一次在过铁路时，禁行横杆已经落下了，张红瑞还没有意识到，要不是身边同事及时拉住他，他也许会毫不察觉地和火车来一次“亲密接触”。
济钢工程中心二班班长李忠就曾目睹张红瑞骑着自行车往电线杆上撞。
在同事们眼里，张红瑞是“能人”。“干不了的活儿交给张红瑞”成了工友们的一句口头禅，而张红瑞也从不负众望，“没把一个活儿掉到地上”。
有一次，三炼钢的风机仪表出现了故障，时值冬天，在户外检修一阵就得跑回房间烤烤火。下晚班时，还没有修好。张红瑞对一起负责维修的工程中心一班班长王露说：“你把工具留下先走吧。”后来王露才知道，张红瑞几乎熬了一个通宵才将故障彻底排除。
张红瑞不仅赢得了同事的赞扬，连外国专家也佩服得向他竖起了大拇指。
在济钢一项制氧机工程中，从瑞士进口的空压机出现故障，来济钢跟踪技术服务的外方专家怎么也调试不好。为了不耽误工程整体进度，总公司领导调来张红瑞，鼓励他大胆尝试。
面对资历颇深、技术全能的外国专家和成套的进口设备，张红瑞有点犹豫，“连外国专家自己都搞不清楚的东西，我能行吗？”而现场的外国专家，也似乎没把眼前这位个子矮矮的“济钢工人”放在眼里，举手投足间流露出一种要看好戏的神情。
张红瑞决定放手一搏！他顺着工艺流程一个螺丝一个螺丝地检查，一个仪表一个仪表地测试，问题一项项被排除，张红瑞顺利完成了关键参数的调试任务，保证了制氧机的按期投产。
就这样，多年来，张红瑞废寝忘食地为工作忙碌着。他把对父母、妻儿的愧疚，默默化作对企业、对国家的一片赤诚，夜以继日地学习、工作、创新。他取得的一个又一个成就，成了他对家人最好的报答。
张红瑞是一个开朗的人，说话的时候脸上总保持着微笑，他始终抱着感恩的心态去工作，去学习，去生活。
憨厚的张红瑞坚持认为，命运很青睐自己，给了自己这么好的单位，这么好的同事，这么好的家庭，现在又给了自己这么高的荣誉。
张红瑞说，是济钢这个大家庭为他提供了如此优越的工作、学习环境，让他有的放矢，能够充分展示自己的才华，他自己的人生价值是在为公司开发研究系列软件程序的同时体现出来的。
张红瑞说，济钢公司鼓励创新，允许失败，宽容失误的政策，为员工放开手脚大胆创新创造了宽松的良好环境，公司领导对科技和创新的高度重视，鼓励、支持创新的卓识，更为自己提供了一个干事创业的良好氛围。
张红瑞说，15年来同事们对他的关心和帮助，是他生命中弥足珍贵的一笔财富。张红瑞将这份感激之情化作了工作的动力和对同事的真诚、友好。
他对自己所掌握的技术从不保守，并把多年积累的材料编制成软件，供同事们共享。班上哪位同事有问题，他都会放下手上的工作，先去帮助别人。近年来，由他带出的10多名新同志，如今都已成为业务上的骨干。
共青团济南市委书记张伟说：
张红瑞的事迹具有新时期济南青年鲜明的时代特征，集中体现着自强不息、知难而进、发奋图强、争创一流的创新精神；发展循环经济，建设节约型社会的强烈责任感；兢兢业业、任劳任怨、艰苦奋斗、忘我工作的敬业意识；甘于清贫、不计得失的奉献情怀。自主创新成就汉王品牌
2009年5月下旬，在第二届中、日、韩科技部长会上，中国科技部长向日本和韩国两国代表，分别赠送了一份“国礼”，全世界第一款可以手写的电纸书。
“汉王的创新宝库里每年都有很多宝贝推出来。”汉王科技有限公司董事长刘迎建说，可书写的电纸书不过是其技术创新的产品成果之一。
汉王公司的核心技术是识别技术，从手写识别开始，到印刷识别，再随着手写板技术发展，又做了手写绘画技术，同时还做了人脸识别、指纹识别……
刘迎建自信地说：“在识别技术方面，汉王走在全世界的前头，包括微软在内的许多全球大公司都用我们的技术。汉王识别技术的每一步升级或突破，都会带来一系列创新产品。”
2002年，汉王联机手写识别技术获国家科技进步一等奖，成了继联想、方正之后第三家获此殊荣的IT企业。此后，汉王又获“中国科学院首届杰出科技成就奖”、“中国企业管理特殊贡献奖”、“中关村科技园区成立20周年突出贡献奖”……
在刘迎建看来，汉王之所以能够走到今天技术创新领先者的地位，关键在于“创新并专注”。
1985年，刘迎建开发出联机手写汉字识别输入系统。
1993年，公司成立的时候，刘迎建为自己的公司取名为“汉王”，意为“汉字识别之王”。这就为汉王的发展圈定了地盘，就是文字的录入识别。
刘迎建后来回忆，在汉王成立之前，中国尚未形成有气候的汉字手写识别产业。而汉王在成立10多年的时间内，将汉字手写识别从“第一”做到了“唯一”。
刘迎建认为，首先要确定好企业发展的主业，并专注于模式识别领域。这虽然会使汉王在某种程度上丧失占据主流市场的主动权，却能够让汉王一直专注的技术得以延续并不断完善。
在20世纪90年代，当以电脑、互联网为代表的数字化风暴席卷全球并入侵中国时，相当一部分中国人开始不适应电脑键盘录入方法，此刻，汉王手写识别技术的机会终于到来。
汉王笔解决了很多中国人电脑使用过程中键盘输入难的问题，特别是一些中老年人，通过汉王笔很容易地与电脑和互联网进行互动，让中国的信息化不再停留在“电脑专家”阶层，真正为全民上网作出了贡献。
汉王认为智能输入的下一个阶段就是汉字识别。汉王光学字符识别完全经历了技术到产品到应用的跨越后，真正成熟起来。光学字符识别产品文本王、证照识别系统、票据识别系统、车牌识别系统已经在政府、公安、金融等行业大显身手，而嵌入式光学字符识别技术也已应用于手机等产品，变得无处不在。
汉王科技的主打产品是随着汉王科技的发展而发展的，但始终专注在识别领域。
汉王科技最初是以手写识别起家，第二步扩展到汉字识别领域，增加了光学字符识别识别技术。第三步汉王科技走到模式识别阶段，研发出世界排名前列的指纹识别技术以及人脸识别等等。
第四步，汉王主业向智能输入方面扩张，例如汉王制造拥有两项国际专利的绘图板产品、汉王高速扫描机、智能监控等等输入设备。
在未来，汉王定位在人机智能交互领域，把机器翻译等等业务也纳入汉王的主业，突破民族语言的限制，将汉王发展成国际化企业。
汉王最值得骄傲的就是汉王拥有自主知识产权的手写识别技术和光学字符识别技术，当时这两项技术分别获得了国家科技进步一等奖和国家科技进步二等奖。
这两项技术也在不断创新。手写识别技术由最初只能识别工整的字体，到后来逐渐发展为可以识别连笔、潦草的字体，从最初只能识别汉字，到能够识别英文，再到现在泰文、韩文、意大利文等小语种文字的识别，手写识别突破了一个又一个技术关卡。光学字符识别技术的识别率也达到了后来的99�8%以上，并且可以进行多种字体混排识别及保持原版面。
为了保持这两项技术的知识产权，汉王通常将软件嵌入自家开发的产品，这被汉王称为“软硬结合”，也确实在一定程度上防止了别的企业的侵权。但是，仅仅这样还不能保证汉王的最大利润，因此汉王除了拓展产品在各行业的应用的同时，也在向其他行业授权。
后来，汉王已经拥有了100多项国家专利技术和软件著作权，是第一家技术授权给微软的中国软件公司，并与诺基亚、索爱、LG、联想等国内外知名企业开展了合作，汉王业已成为汉字识别领域的佼佼者、国内最大的文字识别技术与产品的提供商。
在汉王公司，已经形成了一种重视自主研发和创新的文化，这种文化使他们面对高手如云的全球竞争环境和一个接着一个的潮流漩涡时，能够产生一种强烈的深入漩涡的信心。正是这种信心，使汉王摆脱了种种困境，走出了一条自主研发道路。
拥有持续创新能力的汉王，已经凭借其世界领先的核心技术和不屈不挠的创新精神赢得了世人尊重的目光，以自主创新走向中国驰名商标之路。
本书主要参考资料
《中国企业创新案例》熊钟琪主编国防科技大学出版社
《企业科技创新管理》姚福根主编上海科学技术出版社
《追寻科技创新的足迹》陈克宏寿子琪主编文汇出版社
《企业创新活力与路径》陈畴镛周青王雷著科学出版社
《企业创新研究》郑佳明曹监湘主编新华出版社
《现代企业创新文化》李仁武高菊编著中山大学出版社
《赢在创新》檀明山著团结出版社竞争
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